В главе «Мышление и принятие решений» Вы узнаете о типичных промахах, которые мы совершаем потому, что наше мышление диктует нам неверный образ дей­ствий. С такими «систематическими ошибками» мы все должны как-то справляться, поскольку нам не дано «выпрыгнуть» из собственного мозга. И по-другому дела обстоят только в тех случаях, когда речь идет не о несо­вершенстве нашего мыслительного аппарата, а о соб­ственных слабых сторонах нашей способности прини­мать решения.

1. Вы откладываете решение
Тот, кто решает, ограничивает себя. Другие вариан­ты, которые еще у Вас были, исключаются сразу после того, как решение принято. Осознание этого весьма неприятно. Вам бы хотелось, чтобы все пути оставались открытыми.
• Кроме того, когда Вы принимаете какое-либо ре­шение, возникает риск, что Вы ошибетесь и будете привлечены к ответственности.
Вследствие этого Вы продолжаете откладывать при­нятие решения, надеясь, что дело уладится само собой. Или же Вы находите какое-нибудь «времен­ное» решение, которое будет действовать лишь вна­чале, а потом его можно будет в любой момент от­менить.
Плохих решений не существует
Естественно, существуют случаи, в которых стоит отло­жить решение: когда необходимо дополнительное про­яснение деталей и когда это не нанесет ущерба. Конеч­но же, при этом может возникнуть ситуация, в которой придется постоянно что-то прояснять. Нередко встре­чается следующий мнимо парадоксальный эффект: чем дольше Вы занимаетесь какой-либо проблемой, тем более возрастает необходимость такого прояснения. Можно сказать и по-другому: чем настойчивее Вы пыта­етесь проявить свой талант в решении проблемы, тем менее удачными становятся Ваши решения.
Даже те варианты, которые Вы пытаетесь сохранить, оття­гивая решение, зависят от времени, как правило, весьма ограниченного. Если же Вы не выбрали ни один из воз-
можных вариантов, это тоже в некоторой степени Ваше решение, хотя часто оно оказывается наихудшим из всех. Так, если Вы никак не можете решить, стать дантистом или учителем, и продолжаете откладывать решение, то скорее всего через какое-то время Вам придется зара­батывать себе на жизнь неквалифицированным физи­ческим трудом. По этой причине в данном случае лю­бое решение будет лучше, чем никакое.
Если Вы никак не можете решить какой-то важный для Вас вопрос, то будет разумнее принять любое случайное решение, чем просто оставить все как есть.
Сила «высиживания»
Разумеется, с течением времени положение дел может измениться. Если «ветер переменится», тот, кто принял слишком поспешное решение, потерпит неудачу. По этой причине иногда бывает полезно отложить решение и, так сказать, «высидеть» проблему. Конечно же, эта стра­тегия сопряжена с определенным риском. Если Вы не при­мете решение, то проблема может еще более ослож­ниться и ситуация обострится. Кроме того, есть вероят­ность, что кто-нибудь опередит Вас. Следовательно, «высиживать» проблему есть смысл только тогда, когда Вы занимаете высокий руководящий пост и никто не мо­жет принять решение прежде или вместо Вас.
2. Вы судите слишком поспешно
Впадать в другую крайность — принимать решение сра­зу, как только перед Вами возникает какая-либо про­блема, тоже весьма вредно. Однако многим быстрое
решение, без потери времени, может показаться доста­точно позитивным. При известных условиях Вам припи­шут изобретательность и начнут считать Вас корифеем по части принятия решений.
Тем не менее у этого мнимого преимущества есть опасная оборотная сторона: Вашим решениям не хватает осно­вательности. Вы не вникаете в проблему и не можете по­нять ее до конца. Из-за этого риск принять неправильное решение возрастает. Кроме того, все Ваши решения ста­новятся абсолютно шаблонными. Скорость не позволяет Вам разработать оригинальное и креативное решение.
Многие ошибки возникают лишь потому, что, сталкива­ясь с определенной ситуацией, мы сразу же принимаем решение. Но как только эта ситуация остается позади, начинаем понимать, что решение приняли неправильное. Этот «эффект победы» часто используют рекламные представители и продавцы с целью повлиять на наше решение.
Не старайтесь просто «взять верх» над ситуацией
Если Вы знаете, что склонны к поспешным решениям, постарайтесь «вернуться обратно». Еще раз проверьте решение, которое приняли спонтанно. Тот, кто проду­мывает и другие варианты решений, глубже вникает в проблему и нередко находит новые аспекты, которые позволяют принять оптимальное решение.
• Иногда под влиянием мнимой необходимости мы прини­маем слишком поспешные решения и из-за этого становим­ся уязвимыми для манипулирования. В таких случаях следу­ет останавливаться.
3. Вы полностью полагаетесьна свои чувства
Интуиция играет немаловажную роль при принятии ре­шений. Иногда нам бывает чрезвычайно сложно пренеб­речь собственными чувствами, тем более что в большин­стве случаев поступать так было бы в высшей степени неразумно, поскольку наши чувства обманывают нас гораздо реже, чем рассудок. Тот, кто хочет принимать правильные и разумные решения, всегда должен про­верять их «на чувства».
Однако интуиция — это еще не все. Она должна допол­няться критическими рассуждениями и абстрактным мышлением. Решения, которые были приняты на основе одной только интуиции, имеют существенный недоста­ток: их нельзя заново обдумать. Они просто такие, ка­кие есть. Мы не можем их улучшить и проанализиро­вать допущенные ошибки.
В сложных ситуациях мы быстро подходим к такому мо­менту, когда начинаем полностью полагаться на свою интуицию. В конце концов решения, вынесенные нами на основании предчувствий, ведут к чрезмерному кон­серватизму, который не всегда уместен. При этом мы ото­двигаем надежность на задний план и боимся иннова­ционных решений. Это может оказаться серьезным не­достатком.
4. Вы не отделяете главноеот второстепенного
Важным условием выбора правильного решения в слож­ной ситуации, безусловно, является следующее: необ-

ходимо четко структурировать свои размышления. Вы должны сосредоточить все внимание на важных момен­тах, а несущественные можете оставить на время в сторо­не. Если Вы не разовьете в себе эту способность, процесс поиска решения может прийти в полный беспорядок. Вследствие этого Вы потеряете ориентацию и начнете руководствоваться критериями, которые могут оказаться совершенно несущественными.
В результате Ваше решение будет случайным и произ­вольным, причем резко возрастет риск принять ошибоч­ное решение. Однако это еще не самое худшее, поскольку на ошибках Вы можете учиться, развивая свои способ­ности принимать решения. Но это окажется невозмож­ным, поскольку «обзор» решения нарушен. И наконец, Вы не сможете узнать, в чем состояла Ваша ошибка. Кроме того, даже если решение окажется правильным, Вы также не сможете понять, почему так получилось.
Таким образом, в сложных случаях очень важно «разло­жить все по полочкам», выделить некоторые аспекты и построить иерархию. Как это сделать, Вы узнаете из гла­вы «Пять Шагов к правильному решению» (см. стр. 65).
5. Вы тратите слишком много энергии
'Есть правило: чем больше сил мы тратим на то, чтобы принять решение, тем оно лучше. Если мы соберем огром­ное количество информации, тщательно проанализируем ее и еще раз критически изучим процесс поиска реше­ния, то снизим риск возникновения ошибок.
С другой стороны, это может потребовать чрезмерных затрат. Приблизившись к определенному уровню, наше решение уже не может стать лучше, даже если мы собе-
рем еще больше информации и еще раз тщательно все продумаем.
Трудность заключается в том, что мы сможем это заме­тить лишь впоследствии. Однако при некоторых обстоя­тельствах руководствоваться правилом «лучше потратить больше, чем меньше» совсем не так плохо.
Преувеличенное значение ведет к большим расходам
В большинстве случаев проблема кроется в чем-то дру­гом. Можете ли Вы вообще позволить себе такие «за­вышенные» расходы? Любое решение обладает соб­ственной экономикой: расходы на него должны разумно согласовываться с его значением.
Каждое решение конкурирует с другими решениями, которые Вы также должны принять. Нередко случается (особенно на предприятиях), что какой-нибудь несуще­ственный вопрос, который даже не стоит на повестке дня, прорабатывается очень подробно, а на другие, дей­ствительно важные и актуальные проблемы ресурсов уже не хватает.
Пример
Фирма «Типроник» приобретает новую офисную мебель. Для того чтобы сделать правильный выбор, была организована целая группа, которая вносила предложения и обсуждала их. Кроме того, был также приглашен внештатный консультант, который анализировал предложения и должен был в резуль­тате принять решение. Этот сотрудник имел право сделать выбор только после тщательной проверки работы созданной группы. Наконец, через восемь недель решение было найдено.
Мебель отвечала всем требованиям: она была удобной, эрго­номичной, элегантной и сравнительно недорогой. Через короткое время на фирме начались трудности, поскольку на протяжении этих восьми недель сотрудники уделяли слиш­ком мало времени своим клиентам.
Процесс поиска решения имеет собственную динамику
Теоретически эта проблема совершенно ясна для нас. Само собой разумеется, что мы не должны оставлять в стороне вопросы первостепенной важности. Мы должны четко определять приоритеты и быть более организо­ванными.
На практике же все гораздо сложнее. Процесс поиска решения имеет собственную динамику и совершенно запутывает Вас. Конечно же, Вам следовало бы уже давно решить этот вопрос, но существует много других дел, и все они требуют времени.
Всем известен такой пример. Обычно когда группа долж-на принять какое-то решение, она постоянно отвлека­ется на несущественные моменты. Когда ситуация ста­новится слишком неприятной для нас, мы пытаемся уйти от нее, предоставляя право решать проблему другим. Однако это тоже не самое лучшее решение.
Когда мы должны найти решение самостоятельно, то «отгораживаемся» от многих других проблем. Возможно, что как автолюбитель Вы тратите слишком много вре­мени и энергии на решение вопроса о том, где бы Вам заправиться подешевле. Вы подсчитываете, сколько сможете сэкономить. Возможно, Вы зальете сразу 30 л и немного сэкономите по сравнению с тем, сколько бы
Вы потратили на дорогой, но близкой к Вашему дому заправочной станции. Стоит ли этот вопрос таких усилий и затрат времени?
6. Вы решаете только самые легкие задачи
Этот вид поведения весьма распространен: мы зани­маемся только теми проблемами, решения которых ка­жется нам относительно простым. В этом есть опреде­ленное преимущество, поскольку мы не беремся за не­разрешимые вопросы, однако, с другой стороны, это приводит лишь к тому, что мы не принимаем важных решений, поскольку они для нас — слишком «крепкий орешек».
Или же мы уделяем решению проблем слишком мало времени. Нам неприятно решать сложные вопросы, по­этому мы с большим удовольствием занимаемся более простыми проблемами, которые знаем, как разрешить. Из-за этого, естественно, запутанные вопросы остают­ся нерешенными. И когда нам уже просто необходимо начать их решать, мы не находим для этого достаточно времени, вследствие чего решения принимаем чаще ошибочные, чем правильные. Кроме того, от нас чаще всего требуется решение именно таких «крепких ореш­ков», от которых зависит очень многое.
• Такая тактика не помогает, Вы должны заблаговре­менно уделять внимание сложным вопросам и не ждать, что кто-то Вас освободит от их решения. В противном слу­чае Вы рискуете, что решение будет идти вразрез с Ваши­ми интересами.
Слабые стороны решений и потеря влияния
Сотрудник, который избегает принимать важные реше­ния, рискует, что решение за него примет кто-то другой и, таким образом, перехватит у него инициативу. «Дер­жать» перед собой проблему должен также и тот, кто предпочитает стратегию «высиживания», чтобы иметь возможность найти решение, когда придет время.
7. Вы всегда просто следуете совету компетентных людей
Принимая важные решения, мы часто вынуждены при­слушиваться к мнению экспертов. Мы не слишком пони­маем, в чем дело, и пытаемся подкрепить свое решение советами опытных людей.
Очень часто это неизбежно и вполне обоснованно. Было бы большой ошибкой полагать, что Вы сможете спра­виться с каждой ситуацией самостоятельно. И, наконец, недоверие — чрезвычайно дорогостоящая вещь.
Отсюда следует, что в некоторых случаях вполне разум­но передать право решения кому-нибудь, кто понимает в деле больше, чем Вы, т.е. эксперту.
Это может быть очень полезно, если выполняются сле­дующие три условия.
• Эксперты не должны преследовать собственные ин­
тересы, идущие вразрез с Вашими целями.
Эксперты должны взять на себя ответственность за решение.
• Должен быть хотя бы минимальный независимый
контроль за результатами.